Controller sind für die Transparenz des Unternehmensergebnisses verantwortlich, während das Management für das Ergebnis selbst verantwortlich ist. Daher ist es eine der Hauptaufgaben von Controllern, diese Transparenz herzustellen, damit das Management erfolgreich den eigenen Verantwortungsbereich steuern kann. Ein wichtiges Instrument, diese Transparenz herzustellen, sind die monatlichen Reports des Controllings. Doch stellen diese wirklich Transparenz her oder verwirren sie eher?
Vor kurzem sollte ich die Controlling-Abteilung eines Unternehmens bei der Optimierung des Reporting unterstützen. Bei diesem Unternehmen handelt es sich um einen der Hidden Champions, kaum bekannt, dennoch nutzt jeder dessen Produkte.
Im Rahmen eines Workshops sollte ich die im Reporting verwendeten Tabellen und Diagramme optimieren. Bei der Frage, welche Informationen diese denn vermitteln sollen, kamen wir in der Diskussion allerdings ganz schnell auf andere Fragen. Die waren bis dahin im Reporting des Unternehmens noch nicht abgebildet :
- Welches sind die zentralen Erfolgsfaktoren, Ziele und Erfolgsdimensionen des Unternehmens?
- Wie ist die strategische Ausrichtung des Unternehmens?
- An welchen Messgrößen können diese Ziele, Erfolgsfaktoren, -dimensionen festgemacht werden?
- Sind Erfolgstreiber im Reporting dargestellt?
- Wie können Ursache-Wirkungsbeziehungen dargestellt werden?
- Woran konnte das Management in dem vorhandenen „Zahlenfriedhof“ die relevanten Informationen erkennen?
Dieser Workshop verlief völlig anders, als ursprünglich geplant. Es war ganz schnell klar, dass das Controlling über viele wichtige Aspekte des Unternehmens nicht informiert wurde und sich lediglich in der Position eines „Zahlenlieferanten“ befand. Daher musste das Controlling ein anderes Selbstverständnis entwickeln und auch erst einmal viele Informationen für ein erfolgreiches Reporting aufarbeiten und sammeln.
Dazu gab ich meinen Teilnehmern folgende 10 Regeln mit, inspiriert von Prof. Jürgen Weber (Excellence im Management Reporting) und ergänzt um eigene Vorschläge:
1. Reporting konsequent auf das Steuerungsverständnis des Managements ausrichten
Grundvoraussetzung für ein transparentes Reporting ist ein gemeinsames Verständnis hinsichtlich der strategischen Stoßrichtung und des Steuerungsverständnisses. Die Reporting-Inhalte müssen daher »top-down« aus dem Informationsbedarf des Berichtsempfängers abgeleitet werden, um eine Verzahnung mit der Strategie und dem Steuerungsverständnis des Unternehmens zu erreichen. Dazu muss das Controlling über die Unternehmens Strategie informiert sein!
2. Komplexität im Reporting reduzieren und Anlässe für Gespräche liefern
Neben der Datensammlung („Zahlenfriedhof“) muss der Fokus des Controllings auf die Interpretation und Diskussion von Ursachen und Maßnahmen gelegt werden. Controller beschäftigen sich im Rahmen der Datenaufbereitung deutlich länger mit den jeweiligen Zahlen und können damit schon einen Vorschlag zur Interpretation liefern.
3. Adressaten gerechte Aufbereitung der Berichte
Das Management-Reporting sollte für alle Adressaten intuitiv verständlich sein und zugleich eine hohe Informationsbreite wie auch -tiefe berücksichtigen. Das Management hat meist nicht viel Zeit für das „Lesen“ des Reporting. Das „Lesen“ von Berichten ist nur ein Teil der täglichen Aufgaben! Die Gestaltung des Berichtswesens als wesentlicher Treiber für den Erfolg eines Management-Reporting spielt somit eine wichtige Rolle und muss sich an den Bedürfnissen der Adressaten orientieren. Dazu sollten alle Lerntypen angesprochen werden!
4. Mit dem Minto-Prinzip Nutzen für die Organisation bieten
Ein Management-Reporting stiftet dann den größten Nutzen, wenn es top down auf die gesamte Organisation ausgerollt wird. Dabei müssen die Nutzenkomponenten des Reportings auf allen betroffenen Hierarchieebenen sichtbar werden, um Akzeptanz zu erreichen. Wichtig ist hierbei, dass sowohl der Informationsbedarf des Top-Managements als auch der dezentralen Geschäftseinheiten gedeckt wird. Das bedeutet Konzentration auf das Wesentliche für das Top-Management und viele Details für die unteren Ebenen.
5. Reporting-Effizienz durch Automatisierung steigern
Effiziente Bereitstellung der relevanten Informationen ist in Zeiten kurzer Berichtszyklen und einem volatilen Umfeld ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Effizienz bedeutet in diesem Zusammenhang geringe Kosten der Berichtserstellung, zeitgerechte Datenlieferung, hohe Flexibilität sowie hohe Qualität. Diese Merkmale lassen sich durch automatisierte Prozesse erreichen. Das kann auch mit Excel erreicht werden, wenn Excel ausschließlich als Frontend für führende IT-Systeme (SAP & Co.) genutzt wird.
6. Reporting-System festlegen
Wirkung und Nutzen des Management-Reporting hängen unmittelbar von der Glaubwürdigkeit der enthalten Informationen ab. Um Durchgängigkeit, Einheitlichkeit und Vergleichbarkeit zu erreichen, ist die Schaffung, bzw. Festlegung eines führenden Management-Informationssystems als Informationsquelle für das gesamte Unternehmen Voraussetzung.
7. Mitarbeiter für Reporting-Aufgaben qualifizieren und sensibilisieren
Die zuvor genannten Erfolgsfaktoren für effiziente Controlling Instrumente lassen sich nur realisieren, wenn die Mitarbeiter des Controllings für diese Aufgaben qualifiziert und sensibilisiert sind. Das Controlling kann die Rolle eines Enablers und Counterparts nur übernehmen, wenn die Basis für eine Diskussion auf Augenhöhe mit dem Management geschaffen wird. Dazu gehören Kenntnisse der Informationspsychologie, der Gesprächsführung und der Kommunikation.
8. Reporting in den Führungsprozessen verankern
Die Konzeption eines Management Reporting ist ein kontinuierlicher Prozess. Um die Akzeptanz bei den Adressaten aufrecht zu erhalten, muss das Reporting laufend auf seine Richtigkeit und Angemessenheit hin überprüft und immer wieder an veränderte Informationsbedürfnisse angepasst werden. Dies kann jedoch nur erreicht werden, wenn regelmäßig der Bedarf des Top-Managements und die Anforderungen an das Reporting besprochen und ermittelt werden.
9. Reporting mit Anreizsystemen verbinden
Ein weiterer Nutzen des Management-Reporting ist die Transparenz über den direkten Bezug zwischen den Zielen der Organisation und den Mitarbeitern. Dieser Mehrwert kann dadurch erzielt werden, dass sich die Hebel für die eigenen Anreize des Managements im Reporting wiederfinden lassen.
10. Nutzen für das Management schaffen und darstellen
Transparenz, Verständlichkeit, Maßnahmenbezug und Vertrauen in das Reporting sind Eckpfeiler, um einen Nutzen für das Management zu generieren. Das wird insgesamt erreicht, wenn die Usability des Reporting, die Konsistenz der Daten, die Kaskadierung der Ziele, die Hebel und Werttreiber des Unternehmenserfolges usw. nachvollziehbar dargestellt sind.
Mehr zum Thema in diesem BLOG:
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Literatur zum Thema Reporting:
Pollmann, Controlling-Berichte professionell gestalten, Haufe Verlag, (2020)
Weber, Jürgen (Hrsg.), Excellence im Management Reporting, WILEY-VCH Verlag, (2008)
